La Optimización de la Gestión de Costes en el Sector Sanitario
XIV Congreso Nacional de Hospitales (17 - 20 de mayo de 2005, Zaragoza)
Estudio para Reinventar el actual Modelo de Hospital (Fundación Aventis)
(Mayo 10, 2005)
"Unos 1.500 expertos procedentes de todas las áreas del sector sanitario y de todas las comunidades autónomas, entre los que destacan gestores, profesionales y líderes de opinión, participan en un Proyecto de Investigación que tiene como principal finalidad "reinventar" al actual modelo de Hospital, que ha permanecido invariable en los últimos treinta (30) años, de cara a diseñar un tipo de centro hospitalario más acorde con la sociedad actual.
Los responsables de la iniciativa, inaugurada este mes de abril bajo la supervisión del doctor Eduardo Díaz Rubio, Jefe de la Unidad de Oncología del Hospital Clínico Universitario San Carlos de Madrid, pretenden poder presentar un “Libro Blanco” a los Grupos Parlamentarios, el Ministerio de Sanidad y las Consejerías de Sanidad en junio de 2006.
El proyecto, respaldado por la Fundación Aventis , se basará en el envío de cuestionarios detallados a panelistas agrupados en varios módulos, y arrojará unas primeras conclusiones este mismo mes de junio, ya que sus impulsores pretenden "generar debate" mientras dure el proceso de investigación.
Díaz Rubio, que preside el Comité de Dirección del Proyecto, dijo a EuropaPress que se trata de un "reto enorme" dibujar el modelo de hospital válido para los próximos veinte o treinta años, y señaló que esta iniciativa permitirá hacer un análisis de la situación actual para después definir "el hospital del futuro".
A juicio de los expertos, no hay que restar méritos al actual modelo de asistencia hospitalaria, creado hace ahora treinta 30 años y que "ha dado frutos extraordinarios" tanto en lo que se refiere a la preparación del personal sanitario (gracias al sistema MIR), como al nivel de ciencia alcanzado ó los medios técnicos incorporados. Para Díaz Rubio, estos elementos han dado lugar a una asistencia hospitalaria "de extraordinaria calidad de la que hay que sentirse "orgullosos".
No obstante, este especialista indicó que también hay que saber reconocer los "cambios importantes" registrados en las últimas décadas no sólo en la asistencia sanitaria, sino en la propia relación médico-paciente, donde el facultativo ha pasado de representar una figura "paternalista" a desarrollar una relación "simétrica, donde el paciente quiere participar de las decisiones".
Estos elementos, unidos a otros como la demanda del "riesgo cero" en las actuaciones médicas, el auge de la medicina preventiva y multidisciplinar, el envejecimiento de la población o la posibilidad de pedir segundas opiniones e incluso de que los hospitales "compitan" entre sí, hacen necesaria una revisión del modelo tradicional.
Asimismo, en opinión del mismo profesional, los hospitales deberían incorporar elementos de excelencia empresarial con el fin de superar el actual "vacío" que existe entre los conceptos de hospital y empresa. "Los hospitales deben convertirse en empresas", indicó también, y destacó que "se ha llegado al límite" de la sostenibilidad del sistema sanitario.
"El sistema (actual) no es sostenible ni tampoco totalmente satisfactorio para los profesionales y los ciudadanos", explicó el Jefe de Oncología, quien abogó por "explorar nuevas formas de hacer".
Además de Díaz Rubio, dirigirán el proyecto Antoni Gelonch, Director General de la Fundación Aventis , del Grupo Sanofi-Aventis; Francesc Moreu, que será el Director Ejecutivo del Proyecto, y dos miembros del Consorcio Hospitalario de Cataluña (CHC), que también participa en esta iniciativa.
El desarrollo del Proyecto se realizará a través de 11 módulos distribuidos en varias líneas. Estos módulos están centrados en los cambios del modelo social; el "nuevo paradigma" asistencial de curar y cuidar; el modelo de servicio del futuro; el "fin de la liturgia tradicional" en la visión de docencia e investigación; los valores de los profesionales; la gestión clínica; los perfiles de los profesionales del futuro; el modelo de hospital en red; la influencia de la tecnología; el proceso de "empresarialización" de los centros y las propuestas para un modelo de hospital del siglo XXI."
Parece una iniciativa interesante, aunque no se podría vaticinar, si el perímetro del tema es demasiado ambicioso para un enfoque restrictivo. El modelo de hospital del futuro dependerá del sistema sanitario del futuro. Como si por ejemplo, quisiéramos definir el delantero centro del futuro.
Pues ese “delantero centro del futuro”, estará en función de los medio campistas del futuro, de los defensas del futuro y de los porteros del futuro (debiendo agregarle el director técnico del futuro, que planifica y ordena las tácticas y las estrategias).
De paso, nadie parece estar interesado en tomar decisiones respecto al modelo del sistema sanitario del futuro... Y por eso es dable preguntarse ¿por qué será...?
Financiación caritativa
Gestión clínica: preguntas y respuestas, problemas y soluciones
Decálogo del Hospital del Futuro (Francesc Moreu)
Octubre 12, 2005
Diez ideas claves sobre cómo tendría que ser el hospital del futuro:
1. Habrá que verlo como un Negocio.
El hospital no debe verse como una empresa (instrumento para llevar un negocio), sino como un negocio (genera riqueza e identifica quiénes son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos y servicios para ellos). Los “clínicos” son los que piensan en el negocio.
2. El Gerente ha muerto. ¡Viva el Gerente!
En la Dirección del Hospital ha de haber alguien del núcleo duro del negocio (el clínico) porque el gerente siempre tiene vocación de empresa.
3. Deberá democratizar sus servicios o negocios basados en áreas del conocimiento (especialidades) y crear servicios centrados en el paciente.
4. La Gestión Clínica será una obligación profesional.
Debe exigirse al profesional que gestione, porque maneja la variabilidad clínica y el coste de su práctica clínica.
5. Deberá pasar de la filosofía del especialista a la del experto.
Debe volverse a observar al paciente como un todo, y a las partes a partir del todo.
6. Deberá trabajar en Red y establecer alianzas, como también posicionarse adecuadamente dentro del continuum asistencial.
Desarrollando sus actividades, sin visualizar, a la atención primaria y la sociosanitaria como una amenaza.
7. Deberá flexibilizar la política de recursos humanos y de gestión.
Pasando a pagarse incentivos que reconozcan la labor de unos, y por tanto penalizando la de otros.
8. Tendrá demandas de Segunda Generación.
Tras haberse transitado por las de primera generación (información, buen trato y facilidad administrativa) el paciente ya, y ahora, reclama autonomía.
9. Deberá reconsiderar la Tríada “asistencia, docencia e investigación”.
Para ello, no todo el mundo de los recursos humanos, reúne el perfil para realizar las tres actividades, aunque todos los profesionales deberán aplicar el método científico en cada una de ellas.
10. Deberá ser competente y competitivo.
Deberá llegarse a un pacto social, y pasarse a pagar ciertas prestaciones. El hospital público deberá competir con otros centros por las prestaciones de pago.
Fuente: Francesc Moreu, en Diario Médico
Proyecto de reinvención del Hospital del Futuro
(Julio 02, 2007)
A través de 105 propuestas, el proyecto "La Reinvención del Hospital del Futuro", financiado por Sanofi Aventis y dirigido por Francesc Moreu, pone de relieve las líneas de futuro. Ya en su momento se habían comentado los primeros resultados:
a) "Decálogo del Hospital del Futuro" (12 de octubre de 2005)
b) "Estudio para Reinventar el actual Modelo de Hospital" (10 de mayo de 2005)
El proyecto de investigación propone pasar a rediseñar tanto el modelo asistencial, docente e investigador como el de organización y gestión de ese Hospital (ideal), que se definirá como un negocio-empresa que opera en el sector servicios, buscando un equilibrio entre la sostenibilidad y el valor. Su estructura organizativa se basará en el modelo de Hospital Mall, compuesto por una serie de “negocios” que girarán alrededor del “cliente externo”. Los médicos y enfermeros que formarán parte de esos negocios serán “socios”, liderados por un “jefe de servicio” denominado product-manager que razonará en términos de mercado, producto y cliente.
Francesc Moreu, Director del Proyecto, expuso las conclusiones del Proyecto, que se dividió en tres líneas principales: docente e investigador, los profesionales, y el modelo organizativo y de gestión.
Resumió las características principales que debe reunir el Hospital del Futuro:
1. Que sea un Hospital que gire alrededor de las necesidades y expectativas de un cliente externo. Para satisfacerlas es imprescindible que los profesionales estén satisfechos, motivados, implicados y comprometidos.
2. Para lograr este primer objetivo, es imprescindible que el Hospital adapte el modelo de negocio-empresa donde al negocio lo gestionen los profesionales y a la empresa los gestores tradicionales. Todo lo que amplia un nuevo reparto de poder entre profesionales y gestores.
3. El Hospital del Futuro, además de las medidas diagnósticas y terapéuticas que practica, se orientará hacia la medición pronóstica en función de los avances técnicos y científicos y muy en particular sobre el conocimiento del genoma, lo que traerá como consecuencia una mayor integración entre la atención primaria y la especializada.
El funcionamiento interno del Hospital del Futuro, incorporará un modelo intermedio entre la estructura cerrada convencional de los hospitales públicos y el modelo de clínica abierta. En el modelo organizativo de este Nuevo Hospital, la separación entre gobierno y gestión del establecimiento, será imprescindible para poder dar respuesta a la “dimensión propietario” de los ciudadanos, por la necesidad de centrar las actividades directivas en la gestión y no en la política, y para asegurar la continuidad de la línea institucional. Según Moreu, “Este cambio de gestión traerá consigo el final de la uniformidad actual de los organigramas hospitalarios y cada centro asistencial adecuará su modelo organizativo a las características del mercado, a las peculiaridades de los negocios que lo sirven y a las personas con las que cuenta”.
En el centro hospitalario del futuro se reforzarán las actividades de soporte clínico como la gestión de pacientes, la planificación operativa y la calidad y atención al cliente.
LAS GRANDES TENDENCIAS DEL HOSPITAL DEL FUTURO
1. El hospital del futuro se definirá como un negocio-empresa que opera en el sector servicios buscando un equilibrio entre la sostenibilidad y el valor.
2. Su estructura organizativa se basará en el modelo de hospital mall coexistiendo diferentes fórmulas de vinculación de cada negocio con la empresa, basadas en los principios del ¿fabricar o comprar?
3. La base para identificar cada uno de los negocios que componen el mall serán las líneas troncales de procesos que giran alrededor del cliente externo lo que dará lugar a agrupaciones de servicios, alianzas entre partes de los servicios, unidades funcionales, relaciones comprador-proveedor, etc., a fin y efecto de facilitar el continuum de cada proceso. Como consecuencia de ello la estructura organizativa interna de cada negocio será matricial conjugando conocimiento con gestión.
4. Quienes trabajen en cada una de estas unidades tendrán el carácter de “socios”, lo que llevará a reproducir en las mismas, el modelo de gobierno y de gestión de las empresas, a la vez que su funcionamiento interno incorporará un modelo, que cabalgue entre la estructura cerrada convencional de los hospitales públicos y el modelo de clínica abierta, reproduciendo el esquema negocio (manejado por los facultativos) empresa (gestionado por la enfermería). La gestión global de la Clínica/Sanatorio/Hospital, empezará a substituir el concepto de gestión clínica y será entonces una obligación deontológica de todos los profesionales.
5. Los responsables de cada negocio adoptarán en su rol, el perfil del product-manager lo que les llevará a subordinar la asistencia, docencia e investigación (empresa) al mercado, producto y cliente (negocio).
6. El organigrama hospitalario se invertirá y se diluirá, en muchos casos, en un organigrama territorial que incorporará la atención primaria con una tendencia clara a la desaparición de niveles (primaria y especialidades) substituida por el trabajo cooperativo. La responsabilidad última de esta organización sanitaria (con o sin ámbito territorial) corresponderá a un Director, del cual dependerá el Gerente. El Director, se ocupará básicamente del negocio, el gerente de la empresa tal como ocurre en las burocracias profesionales, creando así un nuevo equilibrio entre los profesionales y la gestión.
7. La docencia y el I+D+i tendrá un tratamiento realista, superando el tradicional sofisma “asistencia, docencia e investigación” como obligación de todos los profesionales. Se prestigiará la asistencia por encima de la docencia y en el I+D+i, la “i” será obligación de todos los clínicos, al estar ligada al método científico y a la medicina ciencia, mientras que el I+D que se potenciará, se circunscribirá al trabajo en red, al “networking” con la universidad y las empresas, y a profesionales motivados y capacitados.
8. Este networking academia-empresa se producirá también a la hora de la formación de los valores de los profesionales en su etapa curricular. Se enfatizará la base deontológica de las profesiones y se aglutinarán los principios éticos convencionales de la beneficencia, autonomía y justicia, a sus versiones de excelencia, derechos y equidad.
Será necesario revisar estas notas, dentro de 10 ó 15 años. Para ver dónde nos hemos quedado, y que faltaría para concretarlo. Porque, por lo que se lee en el sentido apuntado, cuesta visualizarlo como real en el medio plazo...
Y será allí, donde podremos VER qué han producido los que tendrían que haber hecho real el Futuro visualizado...
* Adaptaciones del texto para los profesionales de la Arquitectura y la Ingeniería, por el Arq. 
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